Fallbeispiel:
Das Management-Team eines Unternehmens aus der metallverarbeitenden Industrie wünschte sich eine Beratung rund um die Themen Arbeitgeberattraktivität, Aufbau Personalentwicklung und Umgang mit verschiedenen Generationen im Unternehmen. Gleichzeitig bestand der Wunsch danach, selbst als Team enger zusammenzuwachsen.

Die Beratungssequenzen wurden in ein anderthalbtägiges Teambuilding integriert, so dass zunächst die gewünschten Informationen vermittelt und in Bezug auf die Situation im Unternehmen diskutiert wurden. Anschließend wurde flankiert von verschiedenen Aktivitäten erarbeitet, welchen unmittelbaren Beitrag das Management selbst zu den Themen leisten kann, welche Barrieren aktuell das Team daran hindern, diesen Beitrag zu leisten und welchen gemeinsamen Anspruch das Team zukünftig an die eigene Zusammenarbeit hat.

Letzendlich wurde ein Maßnahmenpaket geschnürt und ein Follow-up-Termin in drei Monaten geplant, um den Erfolg der Maßnahmen zu evaluieren und weitere Schritte zu besprechen.

Fallbeispiel:
Im Vertrieb eines Logistik-Dienstleisters wurde ein Teambuilding durchgeführt. Da bekannt war, dass im Team zwischen zwei Parteien ein verhärteter Konflikt vorlag, wurden Elemente einer Mediation integriert. Die ersten Phasen der Mediation wurden in zwei anderthalbstündigen Sitzungen dem eigentlichen 2-tägigen Teambuilding vorgelagert. Im Teambuilding selbst wurden  Lösungsoptionen entwickelt und schließlich eine Vereinbarung für die zukünftige Zusammenarbeit getroffen. Das ließ sich hervorragend mit Phasen integrieren, in denen die weiteren Ziele des Teams bearbeitet wurden:

• Eine Neuverteilung der Aufgaben einschließlich einer agileren Aufstellung bei der Annahme von Aufträgen
• Mehr gegenseitiges Vertrauen aufbauen

Fallbeispiel:
Nach der Einführung eines HR-Businesspartner-Modells (Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich) in einem Unternehmen der Lebensmittelbranche wurden die HR-Businesspartner zur Ausgestaltung ihrer neuen Rolle durch ein Coaching unterstützt. So konnten die HR-Mitarbeitenden, die zuvor in einer „klassischen“ Referentenrolle überwiegend administrativ Anfragen aus ihren Betreuungsbereichen abgearbeitet hatten, in die von ihnen gewünschte wesentlich proaktivere Rolle eines Beraters auf Augenhöhe der Führungskräfte hineinwachsen.